Tiêu chí thành công & loại kết quả chính - Học OKRs

Tiêu chí thành công & loại kết quả chính

Thành công là gì?

Mọi tổ chức, mọi nhóm, mọi dự án đều cần một định nghĩa rõ ràng về thành công. Tất cả chúng ta cần một định nghĩa về ý nghĩa của thành công.

Nhưng định nghĩa về thành công của mọi người là không giống nhau. Nếu tôi hỏi nhóm của bạn về thành công của công ty bạn, tôi có thể sẽ nhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau từ mỗi thành viên trong nhóm.

Khi được sử dụng đúng cách, OKRs giúp các nhóm và tổ chức xác định các tiêu chí thành công chung. Họ thiết lập các tiêu chí rõ ràng, có thể đo lường để đạt được thành công.

OKRs không chỉ đảm bảo các tiêu chí tồn tại mà các tiêu chí đó được chia sẻ, minh bạchđược truyền đạt tới các nhóm, nhân viên khác và thậm chí cả các đối tác bên ngoài.

Khái niệm tiêu chí thành công được chia sẻ là rất quan trọng khi thiết lập OKRs. Chúng ta luôn phải tự hỏi: những kết quả chính đó mô tả thành công trông như thế nào không?

Đừng biến OKRs của bạn thành một danh sách nhiệm vụ

Hãy tưởng tượng một con chuột Hamster trong chuồng của nó, chạy không ngừng trên bánh xe của nó nhưng không bao giờ thực sự di chuyển. Đó có phải là cách bạn cảm nhận về công ty hoặc nhóm của bạn? Rất nhiều công việc, rất nhiều nỗ lực, nhưng không bao giờ đi đến đâu?

Ai được coi là người thành công trong công ty của bạn? Những người làm việc nhiều giờ, không ngủ, làm việc vào cuối tuần, hoặc những người mang lại kết quả thực tế? Bạn có muốn một nhóm chuột Hamster – với rất nhiều nỗ lực nhưng không đưa bạn đến đâu – hoặc những người tạo ra kết quả?

Khi viết OKRs của bạn, hãy thử đánh giá:

  • Bạn đo lường nỗ lực hay kết quả?
  • OKRs của bạn tập trung vào mục tiêu của bạn hoặc cách thức để đạt được điều đó?

Có hai loại Kết quả chính cơ bản:

1) Kết quả chính dựa trên hoạt động: Đo lường việc hoàn thành các nhiệm vụ hoặc hoạt động.

Ví dụ về các kết quả chính dựa trên hoạt động là:

  • Phát hành phiên bản beta của sản phẩm.
  • Khởi chạy một dự án kiếm tiền.
  • Tạo một chương trình đào tạo mới.
  • Phát triển một chiến dịch thế hệ lãnh đạo mới.

Kết quả chính dựa trên hoạt động thường bắt đầu bằng các động từ như khởi chạy, tạo, phát triển, phân phối, xây dựng, thực hiện, phát hành, kiểm tra, chuẩn bị và lập kế hoạch .

2) Kết quả chính dựa trên giá trị: Đo lường việc cung cấp giá trị cho tổ chức hoặc khách hàng của mình. Kết quả chính dựa trên giá trị đo lường kết quả của các hoạt động thành công .

Ví dụ Kết quả chính từ phần đầu tiên đều dựa trên Giá trị:

  • Cải thiện Điểm Promoter Net từ X đến Y.
  • Tăng tỷ lệ mua lại từ X lên Y.
  • Duy trì chi phí mua lại khách hàng theo Y.
  • Giảm doanh thu (hủy bỏ) từ X% xuống Y%.
  • Tăng Điểm Promoter Net từ X lên Y.
  • Cải thiện số lượt truy cập trung bình hàng tuần cho mỗi người dùng hoạt động từ X đến Y.
  • Tăng lưu lượng truy cập không phải trả tiền (hữu cơ) từ X lên Y.
  • Cải thiện sự tham gia (người dùng hoàn thành hồ sơ đầy đủ) từ X đến Y.

Cấu trúc điển hình của Kết quả chính dựa trên giá trị là:

Tăng / Giảm số liệu ABC từ X đến Y

Trong đó X là đường cơ sở (nơi chúng ta bắt đầu) và Y là mục tiêu (những gì chúng ta muốn đạt được).

Sử dụng mô hình từ Y đến X tốt hơn là viết một thay đổi theo phần trăm vì nó truyền tải nhiều thông tin hơn. So sánh hai tùy chọn dưới đây:

  1. Tăng NPS thêm 20%.
  2. Tăng NPS từ 40 lên 48.

Tùy chọn 1 có thể gây nhầm lẫn vì thật khó để biết mục tiêu có tham vọng như thế nào. Chúng ta đang nói về việc tăng NPS từ 5 lên 6 hoặc 40 lên 48?

Các tùy chọn khác cho Kết quả chính dựa trên giá trị có thể là:

  • Duy trì số liệu ABC trong X (Khi chúng tôi muốn duy trì một số liệu).
  • Đạt Y trên ABC-metric (Khi chúng tôi đang làm một cái gì đó mới).

Kết quả chính dựa trên giá trị không phải là thước đo mục tiêu cuối cùng của công ty (ví dụ: doanh thu, lợi nhuận hoặc EBITDA), nhưng nó có thể là một thành phần của một số liệu có tương quan với việc tạo ra giá trị.

Dưới đây là danh sách các ví dụ về Kết quả chính dựa trên hoạt động và Kết quả chính dựa trên giá trị tương đương.

Kết quả chính dựa trên hoạt động Kết quả chính dựa trên giá trị
Tạo chương trình gắn kết
  • Cải thiện sự tham gia của nhân viên từ X đến Y
Phát triển 3 trang đích mới
  • Tạo Y MQL (Khách hàng tiềm năng đủ điều kiện tiếp thị).
  • Tăng chuyển đổi khách tiềm năng từ X sang Y.
  • Giảm CAC (Chi phí để có một khách hàng) từ X xuống Y
Ra mắt sản phẩm mới
  • Tiếp cận X người dùng hoạt động hàng ngày với phiên bản miễn phí.
  • Đạt tỷ lệ chuyển đổi Y% từ người dùng miễn phí sang người dùng trả phí.
  • Đạt được NPS là Y%.

OKRs phải dựa trên giá trị

Như chúng tôi đã đề cập trước đây, khi được sử dụng đúng cách, OKRs xác định tiêu chí thành công cho một tổ chức. OKRs nên xác định xem một người hoặc một nhóm đạt được thành công. Nhưng để làm điều đó, OKRs không thể dựa trên các hoạt động vì ba lý do chính:

1) Chúng tôi muốn có một nền văn hóa tập trung vào kết quả và không tập trung vào các nhiệm vụ.

2) Nếu bạn đã làm tất cả các nhiệm vụ của mình và không có gì được cải thiện, đó không phải là thành công.

Thành công có nghĩa là điều gì đó đang được cải thiện: khách hàng hài lòng hơn, doanh số cao hơn, chi phí đã giảm. Nếu bạn đã làm tất cả các nhiệm vụ của mình, nhưng chúng không đưa bạn đến đâu, đó không phải là thành công.

Tác giả Christina Wodtke có một tweet tuyệt vời về thành công

Thành công không phải là “tick” hoàn thành

Thành công phải mang lại một tác động

Nếu bạn hoàn thành tất cả các nhiệm vụ và không có gì trở nên tốt hơn, đó không phải là thành công.

3) Kế hoạch hành động của bạn chỉ là một loạt các giả thuyết

Phương pháp Lean Startup đã dạy chúng tôi rằng một ý tưởng chỉ là một giả thuyết không được xác thực. Theo cách tương tự, trong thế giới thực, chúng tôi không biết liệu kế hoạch hành động của mình sẽ cải thiện kết quả của chúng tôi hay tăng thêm giá trị cho tổ chức. Kế hoạch hành động chỉ là một giả thuyết, vì vậy bạn không thể đánh cược OKRs của mình với thứ không được xác thực.

Khi viết OKRs, hãy tập trung vào đích chứ không phải phương tiện để đến đó.

Mục tiêu, kết quả chính và sáng kiến

Khi tập trung vào Giá trị, chúng ta cần tách OKRs khỏi các hoạt động và nhiệm vụ mà chúng ta dự định thực hiện để đạt được OKRs. Điều này để lại cho chúng tôi ba thành phần:

  • Mục tiêu: Những gì chúng tôi muốn đạt được.
  • Kết quả chính: Làm thế nào chúng ta sẽ đo lường sự tiến bộ của chúng ta?
  • Sáng kiến: Những gì chúng ta sẽ làm để đạt được OKRs của chúng ta: các dự án, nhiệm vụ hoặc hoạt động.

Điều quan trọng là phải hiểu rằng chúng ta vẫn cần theo dõi việc cung cấp các sáng kiến. Không có chúng, chúng ta sẽ không đạt được OKRs. Nhưng các sáng kiến ​​chỉ là dự kiến không chắc chắn và phải thay đổi nếu con số không được cải thiện.

Đưa ra một sáng kiến ​​là không đủ. Chúng ta phải thực hiện nó thành công.

Không ai làm việc trên các sáng kiến ​​như một sở thích. Đằng sau mỗi sáng kiến ​​là mong muốn cải thiện một hoặc nhiều số liệu. Vì vậy, thay vì theo dõi việc thực hiện, tiến triển của dự án, chúng ta nên đo lường các chỉ số thúc đẩy dự án ngay từ đầu.

Di chuyển từ các hoạt động sang OKRs dựa trên giá trị

Khi các nhóm bắt đầu với OKRs dựa trên Giá trị, thông thường họ sẽ bị kẹt ở việc liệt kê ra các Kết quả chính như một danh sách công việc.

Để chuyển đổi các hoạt động đó thành giá trị, hãy nghĩ về những kết quả của việc thành công với nhiệm vụ. Điều gì sẽ là kết quả mong muốn?

Một số nhóm thấy công cụ đơn giản này hữu ích để xác định kết quả mong muốn, đặc biệt là khi lần đầu tiên viết các OKRs dựa trên giá trị:

Nếu chúng tôi thành công với (sáng kiến ​​này),

chúng tôi sẽ

(Kết quả chính số 1)

(Kết quả chính số 2)

(Kết quả chính số 3)

Thí dụ:

Nếu chúng tôi thành công với chiến dịch mới,

chúng tôi sẽ

Tăng NPS từ 29 đến 31%

Giảm khuấy từ 3,2 đến 2,7%

Bạn cũng có thể tạo OKRs để đo lường nếu một sáng kiến ​​ưu tiên cao được thực hiện thành công:

Di chuyển thành công nền tảng web

  • Giảm chi phí cơ sở hạ tầng từ X đến Y.
  • Duy trì tính khả dụng trong quá trình di chuyển ở 99,99%.
  • Duy trì doanh thu của $ X.