Tại sao nên tách OKRs và lương thưởng - Học OKRs

Tại sao nên tách OKRs và lương thưởng

OKRs là một công cụ quản lý, không phải là một công cụ đánh giá nhân viên. Như vậy, cách xây dựng OKRs tốt là là tách OKRs khỏi lương, thưởng.

Như Andy Grove của Intel, đã viết:

OKRs không phải là một tài liệu pháp lý để dựa vào đó đánh giá hiệu suất, mà chỉ nên là một trong những thông tin đầu vào được sử dụng để xác định mức độ hiệu quả của một cá nhân.

Rick Klau của Google đã viết:

OKRs không đồng nghĩa với đánh giá của nhân viên. Hệ thống OKRs nói tới các mục tiêu của công ty và cách mỗi nhân viên đóng góp cho các mục tiêu đó. Đánh giá hiệu suất – hoàn toàn là việc đánh giá cách một nhân viên thực hiện công việc trong một khoảng thời gian nhất định – nên độc lập với OKRs của họ.

Điều này rất khác so với mô hình truyền thống, đang có dấu hiệu lỗi thời. Một nghiên cứu của Willis Towers Watson đã chỉ ra rằng việc trả tiền thưởng trong đánh giá hiệu suất không hiệu quả cho việc thúc đẩy, cải thiện hiệu suất cá nhân:

  • Chỉ có 20% người sử dụng lao động ở Bắc Mỹ nói rằng tiền thưởng có hiệu quả trong việc thúc đẩy mức độ hiệu suất cá nhân cao hơn tại tổ chức của họ;
  • Các công ty không đánh giá cao các khoản thưởng ngắn hạn. Chỉ một nửa nói rằng các khoản thưởng ngắn hạn có hiệu quả trong việc thúc đẩy mức hiệu suất cá nhân cao hơn và thậm chí ít hơn (47%) nói rằng các ưu đãi này có hiệu quả trong việc đánh giá, xác định thiệu suất của cá nhân..

CÂU CHUYỆN VỀ HAI PHẦN THƯỞNG

Có một tổ chức có hai nhân viên trong cùng một nhóm: Paul và Mary.

  • Paul thông minh, tập trung và làm việc mang lại các kết quả trong công việc. Nhưng anh ta bị thúc đẩy bởi những phần thưởng tiền mặt và luôn cố gắng tìm ra cách kiếm nhiều tiền hơn.
  • Mary cũng thông minh và tập trung, nhưng cô ấy bị thúc đẩy bởi việc luôn tiến lên phía trước. Cô tin rằng nếu cô đạt được thành tựu trong công việc, tiền sẽ là kết quả tất yếu mà cô sẽ nhận được.

Công ty đã sử dụng công thức thưởng đơn giản hóa như sau:

Tiền thưởng được trả = (% mục tiêu đạt được * mức lương)

Điều này có nghĩa là quy mô của tiền thưởng liên quan tới mức lương nhân viên và tỷ lệ phần trăm các mục tiêu mà nhân viên hoàn thành.

Và sau đó, những điều sau đây đã xảy ra:

  • Paul đã đạt được 110% mục tiêu, bởi mục tiêu khá dễ dàng do anh ta đã đặt ra được mục tiêu thấp sau nhiều vòng đàm phán với các nhà quản lý của mình;
  • Mary đạt 80% mục tiêu đầy tham vọng, vượt xa tưởng tượng của mọi người trong công ty. Một mục tiêu kéo dãn thực sự.

Ai xứng đáng nhận được tiền thưởng cao hơn? Mary, tất nhiên.

Nhưng cuối cùng ai đã nhận được phần thưởng lớn hơn? Paul.

Câu chuyện này là một ví dụ kinh điển về một cơ chế thưởng thất bại. 

CHÚNG TA ĐỀU LÀ PAUL VÀ MARY

Mọi người đều có một chút Paul và Mary bên trong mình. Hệ thống thưởng của bạn nên hướng tới những người thực sự có nỗ lực. Và ngay cả khi bạn có nhiều nhân viên như Mary, tự giác, ít xấu tính, quan tâm tới thành tựu trong công việc, tại sao bạn lại muốn đặt ra một hệ thống thưởng có rủi ro trong việc khuyến khích các hành vi không mong muốn (đàm phán mục tiêu thấp)?

Nếu bạn muốn tạo một văn hóa trong đó đặt mục tiêu tham vọng là tiêu chuẩn, bạn nên suy nghĩ về việc bỏ mô hình thưởng dựa trên công thức trên.

CÁI GÌ THAY THẾ?

Cách khác được đề xuất là áp dụng một hệ thống trong đó việc đạt được các mục tiêu chỉ là 1 phần thông tin đầu vào cho quá trình đánh giá hiệu suất, lương thưởng. Trong mô hình này, lương thưởng và các mục tiêu không liên quan trực tiếp.

Việc đánh giá hiệu suất không chỉ xem xét tỷ lệ phần trăm đạt được của các mục tiêu, mà còn cả bản thân các mục tiêu: mục tiêu khó đến mức nào và tác động cảu chúng đến doanh nghiệp. Hãy nghĩ về nó như “Điểm số khó khăn” trong thể dục: bạn nhận được nhiều điểm hơn khi thực hiện các thói quen khó khăn hơn.

OKRs chính xác hơn nên đánh giá sự Nỗ Lực, chứ không phải hiệu suất

TUY NHIÊN, ĐIỀU NÀY QUÁ CHỦ QUAN

Một trong những phàn nàn phổ biến về mô hình này là nó chủ quan so với mô hình dựa trên công thức.

Vấn đề là việc sử dụng một công thức (Thưởng = % mục tiêu * Lương) ở cuối một quá trình không làm cho nó trở nên khách quan. Mọi người nghĩ đó là khách quan vì tất cả những gì họ có thể thấy là một chút toán học, thực ra là:

  • Một số công ty sử dụng tiền thưởng tùy tiện, để bù đắp hoặc bổ sung cho chính sách thưởng thiếu xót của họ. Cả hai đều tùy ý 100%, đều chủ quan;
  • Tiền thưởng thường có lợi cho người có kỹ năng đàm phán tốt để giảm các mục tiêu, lại chủ quan!;
  • Đôi khi tổ chức cần ai đó nhảy vào một dự án gặp khó khăn, điều này có thể làm tổn hại đến tiền thưởng của anh ấy/cô ấy trong thời gian ngắn – thường được bù bằng tiền thưởng tùy ý (không theo công thức nào).

Lời khuyên là không thay đổi mô hình lương thưởng của bạn trước khi OKRs ổn định và trưởng thành trong tổ chức của bạn. Cứ làm OKRs và lương thưởng (theo cách cũ) song song, không cần liên quan đến nhau.

VÀ LÀM THẾ NÀO VỀ CHỈ TIÊU DOANH SỐ?

Mục tiêu của nhóm kinh doanh thường là doanh số, cũng như mọi khi, luôn có kèm với/liên quan tới lương thưởng. Bạn hãy duy trì các mốc thưởng doanh số như cũ, nhưng nên tránh thưởng tùy ý, nhất là không thưởng nhầm cho nhân viên có kết quả OKRs tốt chỉ vì họ đã đặt ra OKRs thấp hơn năng lực.