OKRs không xếp tầng - Học OKRs

OKRs không xếp tầng

Trong các tổ chức truyền thống thường thiết lập mục tiêu theo kiểu “thác đổ” . Mục tiêu bắt đầu từ lãnh đạo và sau đó xếp tầng (truyền từ cấp trên xuống các cấp dưới). Điều đó rất phổ biến và thiếu sót.

Các đặc điểm của một mô hình mục tiêu thác đổ là gì?

Đó là dòng chảy từ trên xuống, một chiều, không thể đảo ngược, không có sự phản hồi từ dưới lên. Đó là điều mà một tổ chức nhanh nhẹn, sáng tạo … không nên có.

Mô hình xếp tầng là “tàn dư” của tư duy chỉ huy & kiểm soát, trong đó các quyết định chỉ đơn giản là chảy từ trên xuống. Các cấp dưới chỉ biết mục tiêu của mình, và hoàn toàn không hiểu “tại sao”.

Mặc dù các mục tiêu xếp tầng cũng đã là một sự cải tiến so với các phương pháp trước đây, nhưng nó tốn quá nhiều thời gian. Như James Harvey đã viết :

[Mô hình truyền thống] là cách tiếp cận từ trên xuống và thường mất quá nhiều thời gian để đạt được sự liên kết. Báo cáo của cấp dưới thường là để hoàn thành các mục tiêu của người cấp trên, trước khi người cấp dưới có thể bắt đầu xây dựng kế hoạch mục tiêu của riêng của mình .

Tôi đã thấy các tập đoàn toàn cầu có quá trình thiết lập mục tiêu mất từ ​​4 đến 6 tháng. Không chỉ là một sự lãng phí tài nguyên khổng lồ, mà nó còn khiến nhân viên không có mục tiêu rõ ràng trong gần nửa năm.

Có cách tốt hơn!

Thiết lập mục tiêu hai chiều

Như Laszlo Bock , cựu Phó Giám đốc Điều hành bộ phận Phát triển Con người của Google đã viết trong cuốn sách Work Rules của mình:

Về chủ đề mục tiêu, các nghiên cứu đồng ý với trực giác của bạn: Có mục tiêu sẽ cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, dành hàng núi thời gian để xếp tầng mục tiêu từ trên xuống mất quá nhiều thời gian và quá khó để đảm bảo tất cả các mục tiêu được kết nối với nhau. Chúng tôi có một cách tiếp cận nhanh nhẹn, mà theo thời gian tất cả các mục tiêu của chúng tôi đều hội tụ, các OKRs hàng đầu được toàn bộ nhân viên biết đến và tất cả OKRs của mọi người cũng đều được nhìn thấy. Các nhóm hoàn toàn phá bỏ các liên kết cố hữu, một vài sáng kiến đơn lẻ nhưng nổi bất sẽ đến được với mọi người …

Có nghĩa là, thay vì nhận nhiệm vụ một cách thụ động, với Google thì ai cũng có thể sáng tạo ra OKRs của riêng họ và để người khác nhìn thấy. Và nếu một nhân viên có OKRs “hay ho”, lập tức những người khác sẽ biết đến và sáng kiến riêng nhanh chóng trở thành đề tài bàn luận chung, thậm chí là trở thành những OKRs cấp cao.

OKRs không bao giờ xếp tầng.

OKRs phải được đặt trong một quy trình song song trong đó các cá nhân xác định OKRs được liên kết với các mục tiêu của nhóm, của công ty và được đàm phán, trao đổi với quản lý của mình, trong một quy trình đồng thời từ dưới lên và từ trên xuống.

Từ các OKRs của công ty, từng nhóm, từng cá nhân có thể có được một định hướng rõ ràng và hiểu làm thế nào họ có thể đóng góp để đạt được các OKRs đó.

Mỗi nhóm sau đó xác định một bộ OKRs của mình (OKRs của nhóm thuộc về người trưởng nhóm), đóng góp cho các OKRs công ty, và các cá nhân đồng bộ OKRs của mình với OKRs của nhóm.

Tạo OKRs nhóm

Khi thảo luận về OKRs của mình, mỗi nhóm phải trả lời hai câu hỏi:

  • Làm thế nào chúng ta có thể đóng góp cho OKRs công ty?
  • Những kết quả chính nào có trong OKRs công ty mà chúng ta có thể tác động/đóng góp?

OKRs của nhóm có thể là:

  • Một phần của kết quả chính trong OKRs công ty (Ví dụ: Công ty sẽ bán 100 sản phẩm, nhóm của tôi sẽ bán 20).
  • Đặt ra OKRs sáng tạo hơn theo tư duy của nhóm, đóng góp cho OKRs công ty (Ví dụ: Nhóm tôi sẽ giảm số lượng khiếu nại của khách hàng vì chúng tôi tin rằng điều đó sẽ giúp đạt được mục tiêu của công ty là làm tăng tỷ lệ mua lại).

Tất cả OKRs của nhóm sẽ đóng góp cho OKRs của công ty và OKRs của nhóm chính là OKRs của người trưởng nhóm. Người trưởng nhóm phải chịu trách nhiệm về OKRs này với quản lý của mình.

Có một nguyên tắc nhỏ là khoảng 60% trong OKRs nên được xác định bởi nhóm, từ dưới lên, có nghĩa là các nhà quản lý cũng có tiếng nói đối với OKRs công ty.